RISE Generációs elmélet

A generációk szerepét, viselkedésük és gondolkodásuk megértésének jelentőségét nem kell bemutatni az üzleti élet szereplőinek. Jómagam egyszerű kíváncsiságból kezdtem el foglalkozni a témával, az ok pedig egészen triviális volt. Mind a magánéletemben, mind az közvetlen üzleti köreimben kezdett egészen intenzíven megjelenni a „ruler generációként” emlegetett „gyerekek hada”. Addig nem is nagyon érdekeltek a generációs elméletek, már csak azért sem, mert amit ismertem vagy hallottam ezen a területen, azzal nem tudtam szakmailag azonosulni. A legismertebb megközelítés mindenki számára a csak „x, y, z” néven elhíresült elmélet. Azt már kevesen tudják, hogy ez az elmélet az úgynevezett „baby boomers” vagyis a bébi boom időszakában, az 1943-60 között születettekkel és az őket megelőző, 1923-43 között született „veteránokkal” kiegészülve alkot egy teljes generációs folyamatot. Az „x generáció” szülötteit 1960-1980 közé teszi – bár egészen pontosan úgy határozza meg, hogy a korai nyolcvanas évek szülöttei, illetve több forrás másként jelöli, de fogadjuk ezt el ökölszámnak. Az „y generációt” 1980-2000 között tartja nyilván, „z generációként” pedig a 2000 után születetteket jelöli. Ha őszinte akarok lenni, sosem értettem, hogyan is lehet mondjuk magyarországi vagy európai viszonylatban akár csak egy korszakban említeni mondjuk egy 1961 és egy 1978 év szülöttjét. Mennyi fontos, társadalmat és gondolkodásmódot befolyásoló esemény történt e két dátum között? Persze a generációs elméleteknek pont az a lényege, hogy globális szinten tesznek megállapításokat. A baj ezzel csak az, hogy már megint a konkrét lokációs megoldások kerülnek háttérbe. Pedig, ha üzletet fejlesztünk, nem mondhatjuk azt, hogy általában a nagyvilágban így vagy úgy működnek a dolgok, éppen ezért kövessétek ti is ezt. A megbízók konkrétan Magyarországon, Németországban, Spanyolországban, Anglia területén (és még sorolhatnám tovább a különböző lokációkat) akarnak sikeresek lenni, még ha egy nemzetközi hálózatról is beszélünk. Az ő üzleteik épülését ott kell megoldani, az adott elemzett személy egy konkrét lokációban lakik, és bizonyos lokációkban akar sikeres lenni egy periódusban. És ezen még az sem változtat, hogy nemzetközi vagy lokális vagy épp mindkét piacon érdekeltek az üzletükben, hiszen a bázis helyszínére kell embereket toborozni, az imázst ehhez ott kell felépíteni, és ha nemzetközileg érdekeltté válik a cég, vagy épp nemzetközi hálózattal rendelkező vállalkozásról van szó, akkor az adott helyszínek fontosak. Nem a nagy globális massza kell ilyenkor, hanem például az adott 49 ország generációs folyamata. Nem véletlen az, hogy nemzetközi szinten már több, mint tíz éve elindult a folyamat – és ebben én is, a csapatom is élenjárók vagyunk –, hogy új generációs megközelítéseket fejlesszenek ki, amelyek sokkal érthetőbbé, és a gyakorlati életben alkalmazhatóbbá teszik a generációs elméleteket. Ennek köszönhetően ma már a RISE önálló generációs elmélettel rendelkezik, és ennek köszönhető az is, hogy bár „kis cég” vagyunk, de több nemzetközi cégnek stratégiai tanácsadói vagyunk hazai és nemzetközi viszonylatban.

A terminusok

Az első kérésem az volt a társadalmi folyamatokat és szociológiai mérföldköveket vizsgáló csapatomhoz, hogy a hagyományos elmélet 20 éves generációváltásait mindenképp szűkítsük le, mert annyira gyorsan fejlődik a világ, és annyi, a generációk gondolkodását jelentősen befolyásoló esemény történik rövid idő alatt, hogy nem lehet szakmai egy olyan állítás, amely két évtized szülötteit akarja összeterelni döntéshozatali mechanizmus szempontjából. Mindennek alapja, hogy van egy alapvető különbség a hagyományos generációs elmélet és az üzleti pszichológiai generációs irányok között. Az üzleti pszichológia a generációk váltakozását döntéshozatali mechanizmus alapján értelmezi, hiszen a cél egyértelműen az üzletfejlesztési munkában, az ezzel kapcsolatos személyiség- és viselkedés alapú beméréseknél történő felhasználás. Ezzel szemben a hagyományos elméletek egyfajta társadalomkutató jelleggel, ténymegállapításokkal operálnak, amelynek üzleti felhasználása mára igen elavulttá vált. Ma már ritka a nagyvilágban egy x,y,z generációs elméletre épülő esemény, szakmai konferencia, hiszen ezen a modern üzletemberek már túlléptek. A terminusoknál ráadásul számunkra fontosak, hogy egyetemesebb kultúrából származó generációs mozgásokat is figyelembe vegyünk, pl. kínai, kelta, ógörög, hiszen a különböző generációk eltérő gondolkodásmódjával már ezek a kultúrák is foglalkoztak, foglalkoznak több ezer éve. Már akkor az volt a törekvés, hogy az adott generációs periódusok egyforma hosszúságúak legyenek. Jelenleg a mi elméletünk 12 éves periodicitást alkalmaz, és egy személy konkrét értékelésénél ezt tovább szűkítve átváltunk a 4 éves terminusokra. Ez már lehetővé teszi azt, hogy egy adott generáció szülöttjeinek döntéshozatali mechanizmusa, a körülöttük lévő társadalmi és szociológiai hatások alapján nagyjából homogén legyen. Persze itt említeném rögtön meg, hogy a generációs együtthatók sosem írhatják felül az egyéni személyiséget, csak kiegészíthetik azt. Vagyis az egyforma gondolkodás és az azonos hatások természetesen továbbra sem jelentik egy közös döntéshozatali mechanizmus kialakulását a megadott generációs korszakon belül, hiszen a végső pontot mindig az adott ember egyedi személyisége teszi fel arra a bizonyos betűre. Azt azonban nyilván jól lehet érzékelni, hogy egy 4 éves történelmi periódus mégis csak egzaktabb információt ad szülötteiről, mint egy hol 20, hol 15 éves korszak.

Személyiségtöltet

Az egész generációs kutatás lényege, hogy az adott korszak szülötteinél egyfajta személyiségtípus töltetet tudjunk definiálni. A társadalmi történésekből, az adott generációt ért hatásokból igaz bonyolult számításokkal és következtetésekkel, de egyértelműen meg lehet határozni a személyiségtípus irányát az adott kor szülöttei számára. Ehhez persze fontos számításba venni az összes jelentős társadalmi eseményt, amely az adott korszakban, az adott lokációban történt. És itt bukik meg a hagyományos elmélet a szakemberek számára, amelynek következménye, hogy a mai üzleti élet legnagyobb kihívása a fiatalok, a mi elméletünkben „ruler generációként” titulált munkaerő megértése, motiválása, munkába állítása. Ha csak az „x generációt” vesszük alapul, az egy kalapba teszi az 1960-ban és az 1980-ban születetteket is. Nézzük meg ezt az állítást például egy ex-kommunista ország szemüvegén keresztül! A ’60-as évek elején született üzletemberek a Szovjetunió felbomlása utáni piacgazdaság elején léptek ki az üzleti színtérre. Legtöbbjük vállalkozást indított, és próbált érvényesülni, sokszor a még rendezetlen adószabályok, mondjuk úgy, egyéni értelmezésével. Ők még nem láttak Internetet az iskolában, sőt számítógép sem volt anno a padokban. Ugye azt már nem kell ecsetelnem, hogy social media, mint olyan még a kanyarban sem volt. Ezzel szemben a ’70-es évek végén születettek már egy olyan korszakban jelentek meg a piacon, amikor leginkább egy multi – akik tömkelegével érkeztek hazánkban akkoriban – keretein belül akartak érvényesülni friss, már piacgazdaságban megszerzett diplomájuk segítségével. Ők már nem oroszt, hanem angolt vagy németet tanultak. A számítógép alapeszköz volt számukra, és sokaknak megadatott a lehetőség, hogy főiskolai vagy egyetemi tanulmányai alatt éveket töltsön nemzetközi környezetben, bár ehhez azért jó kapcsolatok kellettek. Hogyan lehetne egy kalap alá venni a kommunizmusban felnövő és üzleti karrierjüket ott kezdő, illetve a kommunizmust már csak gyerekkorból vagy hallomásból ismerő menedzser palántákat? Nem sok közös van ebben a két korszakban sem társadalmilag és no pláne nem üzletileg. Vagyis döntéshozatali szempontból fényévekre vannak egymástól. És ez csak két generáció szembeállítása, amelyet bármelyik két generáció esetében legalább ilyen eltérésekkel meg tudunk tenni. Ha ezt elfogadjuk tényként, akkor már „csak” az a feladat, hogy a döntéshozatal szempontjából kritikus személyiségtípus beazonosítással ellássuk a különböző korokat. Nyilván ez a mi kutatásunk know-how gyökereit boncolgatja, erről tehát teljesen kitárulkozva azért mégsem írhatok. De a generációs elméletet jelen állapotában minden további nélkül bemutathatom, már csak a könyv későbbi részeinek megértése céljából is érdemes megtennem.

Az üzletben aktív generációk

Tekintélyelvű supporter generáció

A rendszer építésének alapfeltétele, hogy a különböző generációk megjelenésének a körforgását megtalálja és beazonosítsa. A RISE generációs elméletében a különböző személyiségtöltetek egymás után, meghatározott módon ismétlődnek. A mai üzleti életben még igen aktívan tevékenykedő generációk közül a legidősebbek az 1949-60 év között születettek, akik személyiségtípus töltete a supporter. Igen erős akaratú generációról beszélünk, akiknek a stabilitás, a kiszámíthatóság, az empátia, az emberi kapcsolatok – főként a személyes kapcsolatok – igen sokat számítanak. Tradicionálisan gondolkoznak. Számukra az üzleti életben megvannak a megszokott lépések, a karrierben az előre rögzített, már jól bevált útvonalak, amelyeket tiszteletben kell tartani. Türelmesek, nem sietnek és ezt elvárják a többi generáció képviselőjétől is. Mi a supporter elnevezésen túlmenően egy további jelzővel a „tekintélyelvűeknek” hívjuk őket. Leginkább azért, mert alapvetően jellemző rájuk a követő magatartás, a megszokott hagyományok tiszteletben tartása, és ezt mindenkitől elvárják. Nehezen és lassan jutottak üzleti karrierjükben a csúcsra és nem hajlandóak elfogadni a lépcsőfokok átugrálását mástól sem. Ezen kívül úgy gondolják, hogy őket tisztelni kell már csak a koruk és tapasztalatuk miatt is, és nagyon nehezen szembesülnek azzal, hogy az általuk nehezen megszerzett tapasztalatuk egy része mára nem releváns. Kiépítettek egy tekintélyt, amelynek elismerésére rendkívül érzékenyek.

A precízek: expert generáció

A sorban az 1961-1972 között születettek következnek, akiknek jellemzője, hogy az előző generáció hibáiból tanulva próbáltak üzleti karriert építeni és tanulni. Amíg a tekintélyelvűeknél nem volt oly mértékben fontos a releváns lexikális tudás megszerzése, helyette egyszerűen a tapasztalatmennyiségre alapoztak, az expert generáció szülöttei már ezt igen fontosnak tekintették. Éppen ezért a szakmai diplomák száma is megsokasodott, és valódi szakemberek kezdtek szivárogni a megfelelő pozíciókba. Amíg a supporter generációnál az üzleti kapcsolatok szinte barátivá alakultak, ez a generáció már nem törekedett erre. Amíg a supporterek fontosnak tartották a személyes párbeszédben rejlő lehetőségeket kiaknázni, ez a generáció már úgy gondolta, hogy az eredmények magukért beszélnek. Jellemző rájuk a tökéletesség iránti vágy, hiszen életükben minden precízen akarnak kivitelezni. Félreértés ne essék, ez persze egy expert generációban született amúgy teljesen individual karakterű emberre ebben a formában nem igaz. De pontos megállapítás, hogy egy ugyanolyan individual értékkel rendelkező ember, aki expert generációból származik, sokkal rendszerezettebb és kiszámíthatóbb, mint bármely más generáció hasonló individual értékkel bíró szülötte.

Diplomaták: az individual generáció

Az 1973-84 között született embereknek nem volt nehéz érvényesülniük, hiszen az iskolákból egy sor olyan tudással jöttek ki – nemzetközi látásmód, nyelvtudás, IT ismeretek stb. – , amire az üzleti életnek nagy szüksége volt, és az expert generáció nem rendelkezett vele. Így aztán korán be tudtak kerülni az üzleti körforgásba, sőt, igen gyors karriert tudtak építeni. Tehát ha tetszett nekik, ha nem, kénytelenek voltak beleszokni a nagy diplomáciai folyamatokba is, hiszen e nélkül már sem egy multinál, sem a hazai céges környezetbe nem lehetett előre jutni. Az üzleti élet globalizálódásának hatására előtérbe került a tökéletes üzleti kommunikáció, amely szintén kedvezett nekik, éppen ennek köszönhető egyébként az individual jelleg kibontakozása is. Az sem mellékes dolog, hogy ők megélték a social media, mint új kommunikációs csatorna kialakulását is, amely további előnyöket biztosított számukra. Szokás egyébként ezt a generációt „szingli” generációként is emlegetni, amely szintén egy fontos tulajdonságukra, a társadalmi hozzáállásukra mutat rá. E generáció szülöttei, éppen az előbb említett okok miatt a karrierépítés és nem a családalapítás fókuszával élték életüket. Nagyon sokan későn ébredtek rá arra, hogy az igazi családi környezet kialakításához nem elegendő a már kielégítő karrierlépcső meglépése után hozzákezdeni, mert ha az 40 éves korban következik be, akkor nem olyan könnyű már nekikezdeni és menedzselni azt a bizonyos magánéletet. Éppen ezért valóban jellemző erre a generációra a sok sikeres, de kiégett menedzser jelenléte, akiknek az üzleti siker nem kérdés, a magánéleti kudarc viszont legtöbbször borítékolva volt, és negyvenen túl komoly pszichológiai kihívásokkal kell szembenézzenek. Természetesen egy individual generációs ember, akinek a supporter értékei eget rengetően magasak, nyilván ebbe a csapdába nem sétált bele. De a generációk egymáshoz való viszonyításánál ez a tényező egy nagyon fontos szempont. Az individual generáció tagjai ennek is köszönhetően egyedi problémákkal kell megbirkózzanak karrierjük jelenlegi állomásán. Hiszen a magánéleti kudarcok, a gyors, sokszor csak a jó kommunikációnak és diplomáciai érzéknek köszönhető karrier álomvilága lassan kezd összetörni. Erre a válság egyébként kimondottan rossz hatással volt, és a ruler generáció színrelépése sem kedvezett. Az individual generáció dominanciaszintje elmarad az őt követőtől, így a szépen megszerzett, igen magas pozíciókat bizony a legtöbbször féltik a fiataloktól, ami sokáig nagy kihívás volt az üzleti élet számára. Féltékenység, pozícióféltés volt az oka annak, hogy nem akarták beengedni a cégekbe az egyébként falat kenyérként hiányolt fiatalabb korosztályt.

Hatalomra vágyók: ruler generáció

Az üzleti körforgás utolsó állomása a ruler generáció, akik az 1985-1996 között születettek. A legnagyobb fejtörést ők okozzák, okozták az üzleti élet számára a világban. Egy igen domináns, határozott, akaratos, sokszor agresszív generációról beszélünk, amely egyébként gondolkodásban az előttük lévő összes generációtól nagyon messze áll. Tehetségesek és gyorsan tanulnak, amire türelmetlenségük miatt szükségük is van. Nagyon sok előadást, műhelymunkát tartottunk menedzserek számára ennek a generációnak a megértését segítve, és sokszor szembe találkoztunk a velük szemben fennálló tévképzetekkel is. Az egyik ilyen a pénzmánia kérdése. Az idősebb generációk nagyon gyorsan bélyegezték meg a ruler generáció tagjait azzal, hogy „pofátlanok” a jövedelmek terén, pénzéhesek. Ennek viszont mélyen ellentmondanak a tapasztalatok. Az biztos, hogy követelőzni tudnak, de konkrétan a pénz kérdése már csak akkor kerül elő, ha egyébként a prioritási sorrendben előrébb szereplő feltételeket nem kapják meg. Számukra a legfontosabb az, hogy példaképet lássanak maguk előtt. Nem csoda, hiszen egy játékokkal teli világban nőttek fel, tehetségkutatók és filmvászonra vitt képregényhősök között, és persze a filmvilág és popkultúra is kellő mértékben nyomta őket ebbe az irányba. A legnagyobb ütközési pont is itt van a többi generációval, nem véletlenül. A supporter generációt alapban nem ismerik el, hiszen az öregeknek gőzük sincs a Snapchat-ről. Persze túlzó a példa, de azt hiszem érthető, hogy a technológia értésének szintjei közötti különbség miatt a supporterek által elvárt tiszteletre ezek a fiatalok képtelenek. Nem kell értékelnünk ezt, de el kell fogadnunk tényként. Az expert generáció érdekérvényesítő képességét megmosolyogják, hiszen látják azt, hogy a legtöbb, expert generációból származó üzletember megbukott a válságban. Számukra ez nem követendő példa, és az egyébként nem követendő dominanciájuk azt mondatja velük, hogy azt a generációt le kell írni. A legnagyobb ütközés vagy épp a legnagyobb barátság az individual generációval van. Kétarcú a dolog, hiszen őket akarják elfogadni idolként, követendő példaként, ugyanakkor sok esetben lenézik az eggyel idősebb generációt azért, mert érdemtelenül gyorsan jutottak nagyobb pozíciókhoz. Hozzá kell tennünk, hogy van ebben némi irigység is, hiszen pont az individual generáció miatt nincsen esélyük gyorsan előrelépkedni karrierjükben. Tehát el lehet mondani, hogy a ruler generáció szülöttei igen szelektívek e kérdésben. Ha az individual generációs üzletember szakmai tudása releváns, és úgy épített magának karriert, ráadásul még a magánélete is rendben van, akkor beállnak mögé, és követik őt, tanulnak tőle. Amennyiben ezek a feltételek nem adottak, úgy semmibe veszik őket. El tudják képzelni egy, a magánéletével és üzleti identitásával amúgy is küzdő individual generációs menedzsernek a reakcióit a rulerek értékítéletére? Viszont minden cég fejlődéséhez létszükséglet a ruler generációs munkaerő szerves beépítése az üzletbe. Ráadásul nekik már semmi sem szent. Nem esnek hasra egy nagy multi cég hallatán, számukra egy prosperáló, de megfelelő imázzsal ellátott hazai cég értékesebb, hiszen ők majd amúgy is saját uruk akarnak lenni, azt meg nem a multinál tanulják meg.

Supporter: „Social, követő” generáció

Ennek a generációnak talán a legaktuálisabb a megjelenése az üzleti életben, hiszen legidősebb tagjai 21 évesek már. Gyenge érdekérvényesítő képességgel rendelkező emberekről van szó, akik várhatóan egyértelműen követik a ruler generáció által kitaposott utat minden tekintetben. E generáció megértéshez is igen sok műhelymunkán, fókusz csoporton kellett átesnünk. Az biztos, hogy olyan értékek jelennek meg náluk, amelyek az elmúlt 3 generációnál nem voltak kritikusak. Ilyen például a közösséggel való törődés, a közösségformálás, a közösséghez való tartozni akarás, sokszor minden áron. Fontosak számukra az emóciók, a kellemes életkörnyezet, mások támogatása. Persze minden ember elmondja ezt saját generációjáról, már csak szimpátiából is, csakhogy ez a generáció mindezt komolyan is gondolja és konkrétan tesz is az ügy érdekében. Nem fognak jelentős változást hozni az üzleti életben. Azt viszont már most fontos észrevenni, hogy egy aránylag könnyen befolyásolható tömegről van szó, ami az üzleti élet szereplőinek, célcsoport szempontjából elengedhetetlen, és igen jó eredményekkel kecsegtető üzletet jelenthet. Követni a ruler generáció szülötteit fogják leginkább, vagyis az üzleti életben a ruler generáció megszólítása egyértelműen kritikus feladat azok számára, akik hosszú távú üzletet terveznek. A supporter generáció egyébként nem meglepő módon éppen szüleik generációjával, annak döntési mechanizmusával megy szembe. Az individual generáció karriert épített, utána fókuszált a családra, de szingli generáció lévén az esetek igen nagy hányadában a nap végén egyedül maradtak. Éppen ezért a supporter 1. generáció számára a legfontosabb az emberi kapcsolatok, társas kapcsolatok időben történő kiépítése, a karrier háttérbe szorítása. További megértésükhöz érdemes fellapozni a supporter személyiségtípusról írtakat, hiszen hűen mutatják e típus tulajdonságait globális szinten is.